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              適度分銷是機會,深度分銷是危機

              目的搞不清楚,最終的賬,還是廠家來買單!



              戰略管理學家魏斯曼說:


              一個問題的解決,總是依賴于與問題相鄰的更高的一級。


              即,問題決不可能在它出現的那一層面得到解決。


              做終端一線銷售,經常會提到“分銷”二字,因為做終端銷售,分銷是個永恒的話題。



              分銷到什么程度合適呢?



              這個很難講,不同的行業有不同的標準;甚至說,同一個行業,不同的品牌,分銷的要求就各不相同,千萬不能死搬硬套,照本宣科,一切要基于企業的實際情況開展。


              話說著簡單,但是,有的企業迷信深度分銷的法寶,一頭扎進分銷的深水中,由于企業“供氧”不足,最后“漂浮”起來了。


              說到這里,我們不能責怪分銷的問題,更不能責怪深度分銷的問題,最終還是企業自身管理的問題,打鐵還需自身硬!


              深度分銷,是每個廠家不得已而為之。


              不做深度分銷,市場競爭激烈,自己的地盤危機四伏;


              做深度分銷,行業市場全局增量速度的緩慢,分銷導致的銷售費用赤字不斷,心在滴血。


              再加上,攤子鋪得大,管理幅度更大,零售商零碎化,深度分銷成了不少企業的大坑。



              做銷售,要有正向思維和逆向思維的能力,缺一不可。具體表現為:


              事物的普遍規律,就是正向思維。比如:鳥會不會飛?這個問題大家都曉得,這是普遍的問題。


              事物的本質規律,就是逆向思維。比如:鳥為什么會飛?估計能說出本質原因的沒幾個。



              深度分銷,基礎不牢,地動山搖



              1.一哄而上


              廠家拿著望遠鏡,瞄一眼市場,發現遠方遍地機會點,太多空白零售店的“金礦”,等待你前去開發。


              加上廠家認為,我的產品能大小通吃,產品線豐富,適合所有人購買。大有一種“我為人人,人人為我”的產品策略。


              然后,廠家開展分銷行動,千斤重擔人人挑,人人頭上有指標。


              一般的套路是這樣的:


              首先,廠家定一個振奮人心的銷售目標。


              接著,計算出實現這個偉大目標,需要多少個分銷門店,然后,得出每個大區需要多少個分銷門店。


              最后,每個大區再細分,分到每個銷售人員頭上,逐層攤派,納入考核,完不成處罰!


              廠家開始全國分銷的“大躍進”,基層銷售人員熱火朝天的開疆拓土。


              不管三七二十一,先把分銷數量達成,這是政治任務。


              2 .表面功夫


              銷售人員把貨送到零售店,潛意識的認為分銷已經完成,接著分銷下一家門店。根本顧不上門店的維護,做陳列、做宣傳、做培訓、做促銷……


              下一次來拜訪,不曉得猴年馬月了,分銷門店的質量,參差不齊,雜亂無章。


              由于缺乏管理和維護,零售店有種被廠家“玩票”的感覺,市場竄貨亂價滿天飛,后期合作隱患重重,對品牌美譽度損傷極大!


              正常的門店拜訪,原則上每周每個門店需要進行兩次拜訪。


              但是,有的廠家犯糊涂,分銷多了,銷售人員數量卻保持不變。


              有的區域分銷上百家零售店,銷售人員負責的門店超出負荷,導致拜訪工作人浮于事,拜訪工作質量可想而知。然后,拿出做銷售的“祖傳本領”做虛假數據、應付檢查。


              長此以往,在門店拜訪中,常會遭到白眼質問,銷售任務越開越大,只能一聲嘆息,無力回天。


              最終導致分銷的門店名存實亡,管理浪費,僵尸門店,有何意義!


              3.泡沫市場


              做終端銷售,千萬不要看表面現象,外表的華麗往往包裹著內在的骯臟!


              表面現象就是:口號震天響、拍胸口勤承諾,結果往往是虎頭蛇尾。


              剛分銷產出的銷售,不叫真正意義上的銷售!


              真正看這個門店的分銷價值,要看分銷后,至少半年的銷售數據情況。


              對于拿著分銷不到半年的銷售數據,給你邀功的,都是泡沫市場!


              4.成本加大


              做分銷,看似是一個銷售動作,但是,伴隨這個動作的配套資源,包含太多了,費用的增加,只是其中一部分。


              比如,你的物流成本增加,配送的零售店多了。在碰上配送不及時,相互指責。


              銷售人員數量增加,即使你馬上招聘,也不一定馬上能上手開展工作。


              通路庫存加大,銷售人員拜訪不到位,產品就躺在門店庫房里。‘


              促銷資源的加大,門店多了嘛。對門店的市場支持欠缺,導致投訴隨時存在。


              市場管理成本增加,竄貨亂價隨之而來。


              綜合以上,如果配套跟不上,半年后,算盤一撥,本想著分銷的門店,能為你下蛋,誰知,雞多了,蛋少了。


              廠家責怪銷售人員不給力,能力欠缺;


              接著又是招兵買馬,導致薪資成本和培養成本增加;


              基層銷售團隊不穩定,執行力斷層,導致銷售并發癥。


              這樣來回的折騰,市場根本無法“精耕細作”,大潮退去,銷售滑落,銷售人員唉聲嘆氣,飯碗不保,人員流失。



              團隊方面,兵熊熊一個,將熊熊一窩



              終端前線,遠離司令部,監管鞭長莫及。


              “將在外軍令有所不受”,這句話的道理很簡單:古代,將士在外隨機應戰,在某些情況下可以不遵守君王的命令。


              但是,仔細一琢磨,也沒道理的,為什么呢?


              因為,那是古代,不是現代。


              古代信息溝通只能依靠烽火傳書、騎馬驛站,等到信息送到,少則幾天,多則數月,為時已晚。


              現在的社會呢,互聯網信息化的迅速,幾乎沒有遠程不能溝通的。


              有的主管,喜歡把“將在外軍令有所不受”掛在嘴邊,搞得自己多有能耐似的。


              拿總部的政策和規則,當耳旁風,或視而不見,聽而不聞!


              導致當地市場和廠家市場戰略相背離,廠家難于管理。


              1.上任三分鐘的主管


              領導流動太大,當然,也不是說一個管理位置,坐上十年八年,把板凳坐穿!


              我建議,一線銷售崗位呆夠3-4年,務必內部輪換或者轉崗,不然,廠家會誕生出“土皇帝”!


              低于這個年限的,基本屬于流動太大。你想把一個市場做好,需要時間的積累,和實踐的沉淀。


              “三分鐘主管”對團隊的負面影響很大,管理風格千人千面,哪有時間和團隊有默契呢?何來團隊凝聚力?更談不上戰斗力!


              如果都是外界招聘來的主管,來回的崗位更換,對廠家的企業文化和經營理念,更是雪上加霜,導致銷售團隊就是“雜牌軍”!


              同時,讓客戶也搞不清楚,本區域到底是哪個頭頭來負責!客戶會怎么想這個廠家的管理呢?然后每個領導的銷售政策不盡相同,五花八門。


              于是“現任不理前任賬”,導致都是糊涂賬,客戶和廠家的關系緊張,影響合作。


              2.以結果為導向的主管


              不是說結果導向不好,而是你得有個“度”!


              結果導向,必須加上“過程牽引”!如果,你沒有這個牽引,你就是只要蛋,只殺雞,最后雞飛蛋打!


              這樣的銷售經理,擅長壓貨、倒貨、竄貨、虛報數據等手段,換個區域,接著做雞飛蛋打的事情!這樣的人有“一個吃飽,全家不餓”的思想,專注坑爹的事情,別指望他培養出優秀的特種兵!


              看清楚是“過程牽引”,而不是“過程管理”,一詞之差,千差萬別!


              舉個例子:你打勝仗了,本該慶功祝賀,結果,公司拿出“過程管理”的令牌,開始對你“彈劾”,說你打仗時多扔一個炮彈,對多扔這個“炮彈”,開始“上綱上線”的討論。


              這樣的“上綱上線”,能把大家士氣影響到冰點!以后何來戰斗力!這就是“過程管理”的僵化!


              一般給你上綱上線的這類人,大部分是廠家的“太監或宦官”,他們不去前線,沒事就琢磨前線的兄弟們。


              所以說,我們要做“過程牽引”,簡單的說,就是對打贏勝仗做一個“過程回溯和復盤”,牽引大家的規范動作,目標只有一個:“打贏勝仗”!這是永恒不變的定理!


              3.紙上談兵的主管


              銷售的紙上談兵有這些特征:脫離現實、理想主義、不懂業務、專注報表……


              我今天就說下“報表型的主管”。


              做銷售,沒有銷售數據,就沒辦法開展工作!


              如果你天天沉浸在銷售數據中,你就是紙上談兵!


              這樣把基層銷售人員,天天陷入數據統計的苦海中,哪有心思去前線作戰?最后,大家一致認為,把報表做好,就代表銷售做好!豈不悲哀?


              數據+分析+實地,才是有效的報表。


              就拿拜訪率來說,很多主管對這一項盯得不緊,銷售人員拜訪不到位,何來的銷售?何來的客情?兩眼一抹黑,就是瞎指揮!


              整天埋頭于“案頭數據”,天天召集一幫人開會,琢磨出一些看似“新奇特”的促銷方案,中看不中用。


              這樣的主管,擅長做表面文章、迎上奉承,領導來檢查工作,報喜不報憂,給領導設“埋伏圈”,做出虛假繁榮的景象。


              做銷售,就要有銷售邏輯的道理,一環套一環,層層遞減,跟著感覺走,早晚被市場淘汰。


              4.優柔寡斷的主管


              做事拖泥帶水,猶豫不決,這樣的人不適合做銷售。


              我們常說,做銷售的人,走起路來有種起風的感覺。言外之意,就是雷厲風行!


              市場上的問題,就馬上解決,不然就得并發癥。


              “以后再說、再等等、你看著辦”,這都和主管的性格有很大關系。


              在市場銷售中,存在的問題,大多數不會在問題出現的那一層等到解決。


              我們解決一個問題,要從更高的層面、各個角度的思維角度去思考和分析。


              所以說,先有哲學或實踐中的理論為前提,然后才是方法和工具。



              深度分銷,抓住這兩個關鍵點



              我不能說這兩個關鍵點,能讓你一炮打響!最起碼,讓你省點心。


              廠家要修筑深度分銷的“大壩”,把分銷的“吃水線”盡在掌控,這樣才能提升廠家的銷售競爭力!


              一般分為:


              紅燈機制。基于可續調研事實的精準實施,把錢花在刀刃上!


              對一線信息,及時、準確的反饋,避免競爭品牌趁虛而入。


              定制有計劃、有章法的行動計劃,千萬不要一哄而散,在不影響正常銷售的情況下開展深度分銷。從分銷、庫存、拜訪、促銷、維護、秩序等多維度,按部就班地進行,讓零售商對品牌增強信心。


              執行機制。宣導深度分銷的收益,減少庫存環節,降低風險,提升分銷效率。


              強調分銷收益的穩扎穩打,而不是拔苗助長。不斷加強客情關系,提升分銷的穩定性和成活率。


              培養專業的銷售隊伍,從建立辦事處設立堡壘,人員招聘與培訓,組織架構和崗位責任。


              然后每季度,對區域分銷的零售店梳理和排查,了解分銷的數量、分布動態、客戶銷售成長分析,制作成客戶資料,優化拜訪路線和物流路線。


              強調每個環節最終是為客戶提升服務,為客戶創造價值。形成產品銷售和品牌推廣的雙驅動。


              最后,廠家高層對整套戰略的認同,大家一條船,眾人劃槳開大船!



              最后



              給大家講下三個人的故事:


              因為沒搞懂革命的目的是什么,所以太平天國失敗了;


              因為不知道革命的目的是什么,所以辛亥革命也失敗了;


              知道革命的目的,打土豪,分田地,推翻舊社會,帶領一幫兄弟,終于實現了革命的目的。


              這三個人就是:洪秀全,孫中山,毛澤東。


              所以:


              深度分銷的最終目的,是為了終端銷售的提升,這是最終的核心,而不是完成分銷數量的任務。目的搞不清楚,最終的賬,還是廠家來買單!

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